Economische theorieën zijn gebaseerd op het concept van een ‘goed’. Hoewel het hier om een morele categorie gaat, namelijk als iets waar waarde aan wordt toegekend, wordt het in de economische theorie in de regel gereduceerd tot iets dat verhandelbaar is. Een huis is verhandelbaar. Het thuis waar dat huis de materiele basis van vormt niet, zoals Arjo Klamer betoogt in ‘Doing the right thing’. Dat geldt, stelt hij, voor al hetgeen wij doorgaans als hoogste goederen in ons leven beschouwen: vriendschap, liefde, verbondenheid, waardering, spiritualiteit en dergelijke. Hij pleit voor een radicale heroriëntatie in ons denken ten aanzien van het concept van een goed en daarmee voor een veel bredere opvatting van wat ‘economie’ is: namelijk als de (studie van de) realisatie van wat van waarde is. 
 
Dat omdenken van het concept ‘economie’ omvat ook een herziening van het gangbare onderscheid tussen twee soorten goederen: privaat en publiek. In deze opvatting zijn goederen altijd het eigendom van (een groep van) individuen of van de staat. Dat onderscheid is echter problematisch. Want van wie zijn bijvoorbeeld de assets van een stichting? Die vraag geldt ook voor goederen die steeds vaker als ‘commons’ worden betiteld. De term is ontleend aan de gedeelde weidegronden in het pre-industriële Engeland. In Nederland noemde men dit ‘de meent’. Die was ‘gemeengoed’ (commonwealth). Nobelprijswinnaar economie Elinor Ostrom rekent daar ook collectief beheerde visgronden, bossen en irrigatiesystemen toe. Je zou er ook de jachtgronden van allerlei inheemse volkeren onder kunnen scharen. 
 
Het begrip commons heeft de afgelopen decennia een veel bredere betekenis gekregen. Zie bijvoorbeeld de mooie omschrijving van Jonathan Rowe in ‘Our Common Wealth’. Het omvat alles wat als een collectief goed beschouwd kan worden. Dus aarde, water en lucht, alle natuur, de diversiteit aan soorten, alles wat de natuur ons schenkt. Maar ook ons volledig culturele erfgoed, zoals taal, kennis, technologie, cultuur, instituties, schrift en internet. Deze goederen kenmerken zich doordat ze van ons allemaal zijn, voor zover er al van eigenaarschap gesproken kan worden. We hebben ze ontvangen van de natuur of onze voorouders en beheren ze voor al het leven dat na ons komt. We putten uit die commons en dragen eraan bij. Goed rentmeesterschap vereist dat die balans tenminste gelijk maar liefst positief is. 
 
Dat geldt even zeer voor individuen als voor staten, stichtingen en bedrijven. Daarmee vervaagt, zo niet verdwijnt, het traditionele onderscheid tussen ideële en commerciële organisaties. Beide zijn evenzeer schatplichtig aan hun sociale en natuurlijke omgeving. En beide zijn dus ook in dezelfde mate medeverantwoordelijk voor het beheer van en de bijdrage aan de commons waaruit zij putten. Farmaceutische bedrijven verschillen daarin dus niet van zorginstellingen. In beide gevallen behoort de vraag naar het collectief goed, aan de realisatie waarvan zij een bijdrage trachten te leveren, voorop te staan. Het bestrijden van een pandemie is dan belangrijker dan het maken van zoveel mogelijk winst. En als ziekenhuis probeer je de problemen, die die pandemie oplevert, dus niet zoveel mogelijk af te wentelen op je ‘concullega’s’. 
 
Bestuurders en interne toezichthouders dienen zich dus altijd rekenschap te geven van hun bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dat is lang niet altijd gemakkelijk, omdat er legio spanningen kunnen optreden tussen het leveren van een bijdrage aan het collectieve goed en het korte termijn eigen belang van de organisatie of de aandeelhouders. Anderzijds dienen zich ook vele kansen aan om die bredere bijdrage wel te leveren als de blik in de top van de organisatie daar consequent op gericht is. Voor veel mogelijkheden voor verduurzaming bijvoorbeeld geldt dat het begint bij er simpelweg oog voor hebben. Regelmatig zal er echter ook een taai proces van cultuurverandering of een complete transformatie voor nodig zijn om de blik van de hele organisatie op dat grotere goed gericht te krijgen. Bijvoorbeeld bij een forse verschuiving van zorg binnen naar zorg buiten de muren van een zorginstelling of van zo goedkoop mogelijk naar zo duurzaam mogelijk bouwen. Soms is missiewerk van de top nodig, binnen en buiten de muren van de organisatie. Altijd begint het bij een heldere opvatting van de top over de aard van de bijdrage van die specifieke organisatie aan dat specifieke collectieve goed. 

Van de 80 door ons onderzochte casussen van gedwongen vertrek van bestuurders in not-for-profit organisaties is twee derde van deze bestuurders niet teruggekeerd in een nieuwe functie als bestuurder elders. Voor de bestuurders, die jonger waren dan 60, heeft de helft een nieuwe functie als bestuurder gevonden. Van de ontslagen bestuurders van 60 jaar en ouder slechts 13%. De gemiddelde zittingstermijn bedroeg ruim 7 jaar.
 
Dit zijn enkele van de opmerkelijke resultaten uit ons onderzoek naar het (min of meer) gedwongen vertrek van bestuurders, de impact daarvan en de lessen die daaruit getrokken kunnen worden. Hildegard Pelzer, Monika Milz en ondergetekende hebben daartoe 45 bestuurders en 25 (koppels van) toezichthouders geïnterviewd. De lessen zijn verwerkt in het boek ‘Onvrijwillig’.
 
Bijna een kwart van de bestuurders is (min of meer) zelf opgestapt, toen ze aan zagen komen dat er een grote kans was dat ze zouden worden ontslagen. Daarvan heeft ruim de helft opnieuw een baan gevonden als bestuurder. Van degenen die niet zelf het initiatief tot vertrek hebben genomen heeft een kwart weer een functie elders gevonden als bestuurder. Het is dus belangrijk om als bestuurder zoveel mogelijk zelf de regie te behouden. 
 
Een gedwongen ontslag heeft bijna altijd een grote psychologische impact, zelfs als iemand aansluitend weer een nieuwe baan als bestuurder krijgt. Het vinden van een nieuwe balans kost tijd. In een aantal gevallen duurt het jaren voor iemand zich weer min of meer de oude zegt te voelen. Een aantal zegt ook na het ontslag last te hebben gekregen van gezondheidsproblemen. Sommige schakelen coaches of therapeuten in ‘om weer heel te worden’, zoals iemand het formuleerde.
 
Veel van de vertrokken bestuurders kwamen negatief in de publiciteit. Dat gebeurde soms voorafgaand aan het vertrek en kon zelfs de aanleiding voor het vertrek vormen. Vaak ging het vertrek zelf met publiciteit gepaard en in een aantal gevallen gebeurt dat nog eens als de vertrekregeling bekend werd. Bestuurders kunnen hier veel schade van ondervinden en preluderen daar vaak op door zich inschikkelijk te tonen in de onderhandelingen. De impact van de publiciteit op leven en loopbaan is vaak erg groot.
 
De oorzaken van een gedwongen vertrek zijn vaak complex. In het algemeen is het veel te simpel om te spreken van ‘disfunctionerende bestuurders’. De context speelt daarbij een grote rol. Zoals de match met andere leden van de Raad van Bestuur of met de voorzitter van de Raad van Toezicht c.q. Raad van Commissarissen. Soms was dit bij het selectieproces al duidelijk of had dat kunnen zijn. Vaak openbaarde zich dat pas later.
 
Het acteren van interne toezichthouders is van groot belang voor de wijze waarop een bestuurder vertrekt en de impact die dat heeft. Een deel deed dat zeer zorgvuldig, maar er waren ook een aantal raden van toezicht die hierin steken hebben laten vallen en met hun optreden nodeloos leed lijken te hebben toegevoegd. Goed werkgeverschap van de Raad van Toezicht is een thema op zich.

Wat maakt een (zorg)bestuurder tot een goed bestuurder in de morele zin van het woord? Aldus luidde de centrale vraag in het onderzoek waarvan ik verslag heb gedaan in mijn proefschrift, getiteld ‘Tussen heiligheid en barbarij: ethiek van het besturen’, waarop ik op 28 oktober j.l. promoveerde aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Navolgend een licht bewerkte versie van het zogenaamde 'lekenpraatje'. 
 
Aanleiding
De aanleiding tot het schrijven van dit proefschrift was tweeërlei. Enerzijds betrof dat de zorg in de politiek dat het morele kompas van bestuurders in de semipublieke dienstverlening in het ongerede zou raken door de conflicterende morele logica’s van staat, markt en samenleving. Anderzijds betrof dat mijn ervaringen bij de begeleiding van een jaarlijks scholingsprogramma voor zorgbestuurders, waarbij bleek dat deze zelf veel behoefte hebben aan reflectie op deze problematiek. Ik hoop met dit proefschrift bij te dragen aan een verdieping van het debat over de ethiek van het besturen in het algemeen en van het zorgbestuur in het bijzonder.
 
Het is een filosofisch proefschrift. Als vertrekpunt voor mijn beschouwing heb ik gekozen voor de filosofie van Alasdair MacIntyre. Hij ontwikkelde een invloedrijke variant van de deugdethiek. Daarin staat de vraag centraal: ‘Hoe word ik een goed mens?’ En dat past goed bij mijn vraagstelling. Tegelijkertijd is MacIntyre buitengewoon kritisch over managers en over de bestaande verhouding tussen staat, markt en samenleving. Beiden bemoeilijken zijns inziens de ontwikkeling van de deugden en van een samenhangende opvatting daarover. Hij is zeer somber over de stand van de moraal in onze samenleving.
 
Praxis
Centraal in zijn filosofie staat het concept van een praxis. Dat is een met anderen gedeelde praktijk waarbinnen de deugden geoefend kunnen worden. Vriendschap is een praxis, evenals opvoeding. Maar ook bijvoorbeeld geneeskunde, verpleegkunde en filosofie. In een goede praxis staat het streven naar excellentie centraal. Dat wordt getoetst aan de waarden inherent aan die praxis. Ben ik een goede vriend, een goede vader, een goede arts, enzovoorts? Management echter is volgens MacIntyre beslist geen praxis. Bij management draait het volgens hem om waarden extern aan de praxis: status, macht en geld. Bovendien verdwijnt bij management, stelt hij, het onderscheid tussen een manipulatieve en niet-manipulatieve omgang met anderen. 
 
MacIntyre richt zijn kritiek onder meer op Weber, dé theoreticus van de waarde van de bureaucratie. Weber onderscheidt drie bronnen van gezag: de wet (waaronder bureaucratie), charisma en traditie. Managers vertegenwoordigen de bureaucratie. Leiders daarentegen baseren hun gezag op door hun volgers aan hen toegedicht charisma. Hier gaat een onderscheid achter schuil tussen het zijn van functionaris en het zijn van een persoon. Managers zijn functionarissen. Leiderschap is gekoppeld aan de persoon. In organisaties is altijd sprake van een of andere mengvorm van beide. Beide kanten van die mengvorm kunnen zowel heilzaam als problematisch zijn. Hier is van belang dat in het denken over management twee radicaal verschillende opvattingen over functionarissen kunnen worden onderscheiden. In de ene opvatting zijn het radertjes in een machine, te exploiteren ‘menselijke hulpbronnen’. In de andere opvatting zijn het ambtsdragers die de waarden van de institutie, die zij vertegenwoordigen, uitdragen. 
 
Bestuurders als ambtsdragers
In MacIntyres filosofie vormen praxis en institutie een twee-eenheid. Praktijken hebben volgens hem een institutie nodig om te overleven. Geneeskunde is de praxis en het ziekenhuis de institutie. De institutie dient ondersteunend te zijn aan de praxis. In de institutie zouden de waarden inherent aan de praxis centraal moeten staan. En bestuurders, als ambtsdragers, zouden die waarden uit moeten dragen. Dragen is de passende term hier, omdat het gaat om dienstbaarheid van de bestuurders aan die waarden. Ik noem dat, met dank aan Rene Ten Bos, een gestische opvatting van management en bestuur. Gestes zijn open vormen van communicatie, waarbij anderen de vrijheid behouden hoe daarop te reageren. Het schenken van vertrouwen is een geste. Evenals een eerbetoon. Maar er zijn ook negatieve gestes. Zoals een publieke vernedering. Of een aanranding. Tegenover deze gestische opvatting van management staat management als het manipuleren van anderen opdat zij doen wat jij wil. Dat noem ik de poietische opvatting. Van het Griekse ‘poiein’: maken. Het bewerken van ‘human resources’ tot een eindproduct. 
 
Staat, markt en samenleving
MacIntyre maakt dit onderscheid niet, maar zijn kritiek richt zich alleen op de laatste variant. Deze domineert volgens hem zwaar in de moderne samenleving. Zij is tot ontwikkeling gekomen onder invloed van het kapitalisme. Dat kapitalisme leidde tot een enorme groei van staat en markt en het losmaken van beide uit de oude samenlevingsverbanden, waar zij vervolgens tegenover kwamen te staan. Habermas noemt het eerste de systeemwereld en het tweede de leefwereld. Waarbij de eerste voortdurend de tweede dreigt te koloniseren. Zo is er een spanningsveld ontstaan tussen drie domeinen: staat, markt en samenleving. Elk van deze domeinen kent een eigen moraliteit en een eigen besturingslogica. Onderling botsen deze vaak met elkaar. Semipublieke instellingen, zoals zorgaanbieders, bevinden zich midden in dit spanningsveld. Zorgbestuurders hebben een zekere mate van vrijheid om hierin positie te kiezen. Meer of minder onderneming, meer of minder publieke instelling, meer of minder ‘van’ de samenleving. 
 
Die positiebepaling is altijd een politieke keuze. In onze samenleving overheerst sinds enkele eeuwen het liberalisme als politieke filosofie. Zij legitimeert met haar nadruk op de vrijheid van ondernemerschap de opkomst van het kapitalisme. In het liberalisme is de vrijheid van het individu de hoogste waarde. Een goede samenleving is volgens het liberalisme een vrije samenleving en niet een samenleving, waarin de vraag naar de vormgeving van het goede leven leidend is. Die vraag is naar de privésfeer verbannen. MacIntyre bekritiseert dit. Hij betoogt juist dat de vraag naar de vormgeving van het goede leven centraal zou moeten staan in het politieke debat. Ik deel zijn mening. Mijns inziens geldt dat ook voor de strategische keuzes van bestuurders. Ook voor hen zou de vraag leidend moeten zijn welke bijdrage zij leveren aan een goede samenleving. 
 
Gedeelde goederen
Dat geldt niet alleen voor bestuurders van not-for-profit instellingen, maar ook voor ondernemingen. Zoals bijvoorbeeld farmaceutische bedrijven. Ook dat zijn instituties die zijn ingesteld met het oog op hun maatschappelijke bijdrage. Ook zij putten uit de goederen die wij allen met elkaar delen: onze zogenaamde ‘commons’. Zoals onze leefomgeving, onze cultuur, onze samen opgebouwde kennis en onze infrastructuur. Bestuurders van ondernemingen kunnen dus eveneens beschouwd worden als ambtsdragers die dienstbaar zijn aan de maatschappelijke waarden die centraal staan, of zouden moeten staan, in hun institutie. Door zo naar ondernemingen te kijken kan het spanningsveld tussen staat, markt en samenleving ten dele overstegen worden. Daarnaast zouden in dit spanningsveld de waarden van gemeenschapsvorming en zelfbestuur veel meer ruimte moeten krijgen. Enerzijds door het terugdringen van markt en staat. Anderzijds door zowel in not-for-profit organisaties als in ondernemingen te streven naar een veel grotere mate van zelfbestuur en coöperatie. 
 
Zorgzaamheid
In het liberalisme staat de autonomie van het individu centraal. Dat idee is gebaseerd op de mythe van de man die volwassen geboren wordt, in z’n eentje de wijde wereld intrekt om te arbeiden en vervolgens de vruchten van die arbeid als zijn eigendom heilig verklaart. De zorgethiek daarentegen beschouwt mensen als kwetsbaar, gebrekkig, behoeftig en van elkaar afhankelijk. Mensen floreren door samenwerking en zorg voor elkaar. Zorgethici, zoals Joan Tronto, bekritiseren de onderwaardering van zorg in onze samenleving. Een goede samenleving zou een samenleving moeten zijn die zich juist kenmerkt door zorgzaamheid: zorg voor jezelf, zorg voor anderen en zorg voor de wereld om ons heen. Dat is een gestische, schenkende manier van in het leven staan. Met dankbaarheid en zorg voor wat ons door anderen en door de natuur geschonken wordt. Dat staat op gespannen voet met een poietische, op maakbaarheid en exploitatie gebaseerde benadering.
 
In de gezondheidszorg, die overigens maar een klein deel uit maakt van het totaal aan zorg in onze samenleving, strijden het gestische en poietisch handelen om voorrang. In de zorgfabriek gaat een poietische opvatting van zorg een gelukkig huwelijk aan met een poietische opvatting van management en bestuur. Die poietische benadering hoeft niet volledig te worden afgezworen. Het maakbaarheidsdenken heeft ons ook veel gebracht. Niet alleen in de zorg. Maar zij moet het gestisch handelen en de gestische wijze van in het leven staan -althans de positieve variant daarvan- niet gaan domineren. Noch in het zorgbestuur, noch in de dagelijkse praktijk van de gezondheidszorg. Wat vereist is, is het vinden van een goede balans (of moet ik zeggen ‘compromis’?) tussen heiligheid en barbarij.

In het ziekenhuis heerste een serene rust. Gemakkelijke fauteuils in nagenoeg lege wachtkamers. Een ziekenhuis met nog geen driehonderd bedden, maar zeer goed voorzien van peperdure, state of the art apparatuur. Iets verderop nog een ziekenhuis. Aftands gebouw. Bordje op de deur: wapens verboden. Gebrek aan alles. Honderden patiënten op lange houten banken dicht op elkaar, vele uren wachtend tot de overbezette artsen tijd voor hen hebben. 
 
Plaats van handeling: Kaapstad. Het eerste ziekenhuis maakt deel uit van een van de ketens van commerciële, beursgenoteerde ziekenhuizen met hun basis in Zuid-Afrika, maar ook actief in een aantal andere landen. Onder meer in Europa. Het tweede ziekenhuis maakt deel uit van de publieke gezondheidszorg waar met een vijfde van het totaal beschikbare budget vier vijfde van de bevolking bediend wordt. Commercie versus publieke zorg. Tweedeling in optima forma. Waar de Zuid-Afrikaanse regering overigens vanaf wil.
 
Er zijn een groot aantal van deze ziekenhuisketens in de wereld. Die zijn er ook op het terrein van de diagnostiek, verpleging en verzorging, GGZ, specialistische zorg en de eerste lijn. Ze zijn in handen van aandeelhouders. Hun management heeft het over de ‘health care business’. Ze verkopen zorg. In Nederland is hun aanwezigheid nog marginaal, maar die neemt wel toe. Niet alleen onder zorgaanbieders, ook onder zorgverzekeraars. Andersom zijn sommige Nederlandse ‘zorgbedrijven’ internationaal actief. Zoals Buurtzorg en Bergman Clinics.
 
De vraag is waar dit eindigt. Is er straks een betrekkelijk kleine groep van multinationals die wereldwijd zorg verkoopt? Misschien zitten daar dan ook wel bedrijven bij zoals Apple of Amazon. Is dat dan een vloek of een zegen? Het verkopen van zorg is op zich niks nieuws. Vrijgevestigde zorgverleners (huisartsen, specialisten, tandartsen, apothekers, paramedici) doen dat al eeuwen. Dat kan spanning opleveren tussen medisch-inhoudelijke overwegingen en geld verdienen. Maar het is niet inherent slecht.
 
De globalisering van de zorg zal wel doorzetten. Maar de beoordeling daarvan vereist nuancering. Schaalvergroting heeft voor- en nadelen. Mogelijk hebben professionals binnen zo’n keten niks meer te vertellen. Maar dat hoeft niet. Het hoeft ook niet per se samen te gaan met een eenzijdige focus op winstmaximalisatie. Bij Kaiser Permanente, een not-for-profit health maintenance organization in de V.S., werken meer dan 200.000 mensen.
 
De discussie over het gedrag van de farmaceutische industrie maakt duidelijk dat het geen zin heeft om een moreel hek rond onze semipublieke gezondheidszorg te plaatsen. Ondernemerschap en eigenaarschap van organisaties zijn nastrevenswaardige waarden, ook binnen de zorg. Dat hoeft niet te ontaarden in het ombouwen van zorgverleners of zorgverzekeraars tot geldmachines. Het vereist wel een heel andere besturingsfilosofie. 
 
Daarin zou dienstbaarheid aan de samenleving centraal moeten staan. Evenals het besef dat men op allerlei manieren schatplichtig is aan die samenleving. Voor de private productie van goederen zijn immers altijd allerlei collectieve goederen nodig. Waar dat besef niet vanzelf doordringt, zoals bij Big Farma, moet dat afgedwongen worden. Maar daarvoor hoeft niet per se het idee van de markt als sturingsmechanisme te worden afgeschaft. Ook niet voor wat betreft de levering van zorg. 

Vorige week publiceerde De Volkskrant de laatste aflevering van ‘Die ene patiënt’, de populaire en prachtige serie interviews van Ellen de Visser met artsen over hun ervaringen met die ene patiënt, die een ingrijpende invloed op hun werk als arts heeft gehad. Inmiddels is er ook een boek van verschenen. De titel van de laatste aflevering luidde: ‘Wat maakt van een dokter een goede dokter?’ Een goeie vraag.
 
De vraag wordt beantwoord met een nieuw verhaal, nu van een patiënt over ‘die ene dokter’. Want anders blijft het antwoord toch maar steken in ‘droeve gemeenplaatsen’, aldus De Visser. Die ‘droeve gemeenplaatsen’ hebben allemaal betrekking op de medemenselijkheid van de arts. Die daarvoor doorgaans ruimte moet zien te maken binnen de zorgfabriek. Verhalen zijn zeer waardevol. Toch is het goed om deze verhalen ook in algemene, filosofische termen te duiden.
 
Het is interessant dat bij de vraag wat een goede dokter is geen onderscheid wordt gemaakt tussen de ‘technische’ competenties van artsen en wat met een wat ouderwets woord hun ‘deugdzaamheid’ genoemd kan worden. Dat onderscheid is terug te voeren op twee termen uit de Griekse oudheid. ‘Technè’ staat voor de beheersing van een techniek. Zoals opereren of een diagnose stellen. ‘Arètè’ kan vertaald worden als ‘voortreffelijkheid’. 
 
Het begrip ‘arètè’ omvat zowel de technische competenties als de karaktereigenschappen, die nodig zijn om een bepaalde rol goed te vervullen. Soldaten bijvoorbeeld, zegt Aristoteles, moeten niet alleen kunnen vechten, maar ook moedig zijn. Niet laf en ook niet overmoedig, maar wel moedig. Die deugd is van groot belang voor het zijn van een goede soldaat. Medemenselijkheid, zo blijkt weer uit De Vissers verhalen, vinden wij een belangrijke deugd voor een arts. 
 
Artsen kan je dus pas voortreffelijk noemen als ze goed zijn in de beheersing van hun ‘technieken’, maar ook het karakter hebben dat vereist is om die technieken op een juiste manier in te zetten in hun ‘praxis’ als arts. Dat vereist niet alleen medemenselijkheid, maar onder meer ook moed, geduld, matigheid en rechtvaardigheid. De ‘praxis’ van de geneeskunde zou, zeggen volgelingen van Aristoteles, de dagelijkse oefenschool moeten zijn waarbinnen die ‘deugden’, zoals wij ze zijn gaan noemen, tot ontwikkeling worden gebracht.
 
Maar deze praxis kan niet los worden gezien van wat Aristoteles de hoogste praxis noemt, waar alle andere praktijken onderdeel vanuit maken: het besturen van de stadsstaat, oftewel de ‘polis’. Een goed burger zijn maakt in deze opvatting dus deel uit van het zijn van een voortreffelijk arts. De geneeskunde is immers op allerlei manieren verweven met de inrichting van de samenleving als geheel. En dat vereist dus 'politieke' betrokkenheid.

Het gaat dan onder meer om kwesties als het verkopen en vermarkten van zorg, de spanning tussen de waarden van de bureaucratie en die van de professie, de verhouding tussen de verantwoordelijkheid van de arts en die van de patiënt, de wijze waarop wij als samenleving omgaan met kwetsbare mensen of de vraag wat een goed leven eigenlijk inhoudt. Daarmee is het wel duidelijk dat het antwoord op de vraag wat een goede dokter is dus allesbehalve kan blijven steken ‘in droeve gemeenplaatsen’. 
 
P.S. Voor wie daar diepgaander op wil reflecteren is er onder meer, speciaal voor medici, de cursus ‘Ethiek van Leven en Zorgen’ van de Academie voor Medisch Specialisten. 

Een ziekenhuisbestuurder vertelde mij ooit, dat zij aan haar vrienden niet durfde te vertellen hoeveel ze verdiende, omdat ze dan als graaier werd gezien. Ze zei ook, dat haar collega, die uit het bedrijfsleven kwam, dat ook niet durfde, maar dan omdat zijn vrienden hem dan als loser zouden zien. 
 
Toch lijkt de maatschappelijke onvrede, om niet te zeggen woede, over het inkomen van bestuurders in de (semi)publieke dienstverlening veel groter dan over het veel hogere inkomen van bestuurders in het bedrijfsleven. Die woede is ook verder erg selectief. Hij geldt niet of nauwelijks voor sporters, filmsterren, ondernemers of vrijgevestigde professionals, zoals advocaten, notarissen en medici. 
 
Misschien ligt hier de verwachting aan ten grondslag, dat bestuurders in het (semi)publieke domein (en overigens ook politici) de waarde van dienstbaarheid aan het publieke goed veel meer dan anderen dienen te laten prevaleren boven een hoog inkomen. De vraag is waarom die verwachting niet evenzeer zou mogen gelden voor andere groepen. Maar feit is, dat de Wet Normering Topinkomens vooral gericht is op de eerste groep.
 
Het probleem met die WNT is, dat het ministerssalaris als norm wordt gebruikt zonder dat er ook maar op enigerlei wijze een redenering aan ten grondslag ligt, waarom dat dan een gerechtvaardigd inkomen zou zijn. Die discussie wordt ook niet of nauwelijks gevoerd. Zij beperkt zich tot de vermeende negatieve effecten op de arbeidsmarkt voor bestuurders. Dat is geen ethische, maar een technocratisch discussie. De vraag is dan alleen wat werkt. Niet wat rechtvaardig is.
 
Volgens de WNT is het inkomen van bestuurders afhankelijk van een aantal factoren, die allen betrekking hebben op de omvang van de organisatie en de complexiteit van de bestuurlijke functie. Voor 2018 bedroeg het wettelijk maximum €189.000. Dat is vijf keer modaal (€37.000) en tien keer het wettelijk minimum (€19.130) voor dit jaar. Is dat teveel? Of juist te weinig? En op grond waarvan dan? Wat is de morele rechtvaardiging hiervoor?
 
De eerste vraag is waarom er überhaupt verschil in inkomen zou moeten zijn. Het gangbare antwoord is: omdat je dat verdiend hebt. Omdat je harder werkt, moeilijker werk doet, een grotere bijdrage levert aan de samenleving, e.d. Afgezien van de moeilijkheid om verschillen in verdienste goed te wegen is het ook de vraag waarom de waardering daarvoor in financiële termen vertaald zou moeten worden. In plaats van in termen van eerbetoon en ergens eer mee inleggen.
 
Daarnaast speelt de vraag in hoeverre iets daadwerkelijk iemands eigen verdienste is. Maatschappelijke kansen zijn door verschillen in erfelijke aanleg, afkomst en meer of minder pech in het leven zeer ongelijk verdeeld. Waarom zou iemand, die toevallig een gunstig lot heeft getrokken, dan meer moeten verdienen? We willen we ook geen samenleving, waarin de schouders worden opgehaald over elke vorm van extra inspanning of bijzondere prestatie. Maar die waardering kan dus ook anders geuit worden dan met geld.
 
Je kunt ook beginnen bij de vraag wat een goede samenleving is. Verschillen in inkomen vergroten de altijd al bestaande ongelijkheid in de samenleving. Hoe groter die ongelijkheid des te groter de onderlinge spanningen. En hoe geringer die ongelijkheid, des te meer onderlinge verbondenheid. En des te beter functioneert de democratie. Wat dat betreft is die verhouding van 1 op 10 tussen minimum en maximum misschien zo gek nog niet. Maar misschien zou 1 op 5 nog beter zijn. Maar dan wel in de hele samenleving. Dus ook in het bedrijfsleven.

Onlangs begeleidde ik in een grote GGZ-instelling samen met een leidinggevende psychiater twee workshops, waarin we samen met de aanwezige psychiaters de ‘waarden intern aan hun praxis’ onderzochten. Daarvoor had ik voor de gehele medische staf iets verteld over de filosofie van Alasdair MacIntyre, waarin dit begrip een belangrijke rol speelt.
 
MacIntyre maakt onderscheid tussen ‘goods internal’ en ‘goods external to the praxis’. Typische voorbeelden van het laatste zijn status, macht en geld. In een praxis zouden volgens MacIntyre de ‘goods internal to that praxis’ centraal moeten staan. En dat geldt ook voor instituties, zoals GGZ-instellingen. Instituties neigen er, stelt hij, veel te vaak toe status, macht en geld centraal te stellen. 
 
We onderzochten de waarden extern aan de praxis aan de hand van casuïstiek, die door de leidinggevende psychiater werd aangereikt (en die we samen hadden voorbereid). Dat leverde waardevolle discussies op over de spanning tussen bijvoorbeeld de vrijheid van de patiënt versus de zorg voor die patiënt of over professionele solidariteit versus kwaliteit van zorg.
 
Toch had ik achteraf het gevoel, dat we niet tot de kern waren gekomen, die ik vooraf in gedachten had. En ik denk nu te begrijpen waarom. Het begrip ‘waarde’ heeft ons hier enigszins misleid. ‘Waarde’ is niet helemaal hetzelfde als ‘good’: een goed. MacIntyre noemt een goed ‘that for the sake of which I act’. Dat is wat anders dan een principe, zoals autonomie van de patiënt.
 
Het helderste voorbeeld is het leven zelf. Dat is ook een praxis. Paul van Tongeren zegt ergens: ‘Je leeft niet om zo snel mogelijk aan het eind ervan te komen’. Je leeft omwille van de intrinsieke waarde van het leven. Wat maakt nou dat leven de moeite waard? Met andere woorden: wat maakt in dit geval het zijn van psychiater de moeite waard? Wat is daar de intrinsieke waarde van? Hoe kunnen we zorgen, dat we dat zo goed mogelijk doen?
 
Dat levert, denk ik, andere antwoorden op dan die nu bij de workshops naar voren kwamen. Niet dat die niet waardevol waren. Maar de kernvraag is dus: waarom beoefen ik dit vak? Wat is er zo mooi aan dit vak? Waarin schuilt eigenlijk precies ons vakmanschap? Ik vermoed, dat de antwoorden op die vragen de grootste inspiratiebron vormen voor de vraag hoe de institutie moet worden ingericht.
 
Om een vergelijking te maken met het huidige WK Voetbal: de waarde intern aan het voetbal is zo goed mogelijk voetballen. En dus niet de aanstellerij om een vrije trap of penalty te ‘versieren’. Dat is een gecorrumpeerde vorm van voetbal, waarbij het alleen om het resultaat gaat: winnen en dus status, macht en geld. De vraag is of de institutie van het voetbal niet moet worden hervormd, opdat de ‘goods internal to the praxis’ weer leidend worden.
 
Een beetje reclame: de Academie voor Medisch Specialisten start vanaf oktober weer een cursus ‘Ethiek van leven en zorgen’, waarin wij deze vragen samen met de cursisten diepgaand onderzoeken. Er is nog plek. 

Onlangs publiceerde het NRC een mooie paaspreek van twee remonstrantse dominees. Met een verwijzing naar het Paasverhaal over de kruisiging van Jezus pleiten zij voor vergeving en een tweede kans voor publieke personen, die iets fout hebben gedaan. En het recht om vergeten te worden door Google. Hun fouten staan nog tot in lengte van jaren prominent op het internet. Voor de achterkleinkinderen en hun leeftijdgenoten.
 
Het stuk werd mij toegestuurd door een ex-bestuurder van een zorginstelling, die ik onlangs heb geïnterviewd over haar gedwongen vertrek. Ook zij zou graag vergeten willen worden door Google. Net als veel van haar oud-collegae, die net als zij werden ontslagen als bestuurder. Maar Google wijst dat soort verzoeken af met het argument, dat het om publieke personen gaat. En dat het dus goed is, dat de burger hun fouten kent.
 
Dat is waar. Maar de consequentie is wel, dat deze mensen vaak voor de rest van hun leven besmet zijn. Bij elke sollicitatie denkt er wel iemand: even googlen op hem of haar. Dan sta je als sollicitant voor een nieuwe baan sowieso al op achterstand. En ook al heb je nog zo’n genuanceerd verhaal en veel geleerd van je ervaringen, de achterdocht is gewekt en men neemt het zekere voor het onzekere. Uitzonderingen daargelaten.
 
Uiteraard zijn er mensen, die maar beter geen leiding meer geven aan een grote organisatie. Maar dat gaat niet op voor het leeuwendeel van de bestuurders, die gedwongen moeten vertrekken. Een aantal van hen is slachtoffer van een machtsstrijd of heeft eens een verkeerde inschatting gemaakt. Natuurlijk, je moet als bestuurder het spel om de macht beheersen, maar het is niet vanzelfsprekend, dat de winnende partij voor de organisatie en haar patiënten, huurders, leerlingen, e.d. ook het beste is wat hen kon overkomen. Zie House of Cards.
 
Achter het gedwongen vertrek van een bestuurder gaat vaak een complex van factoren schuil, waarbij de schuldvraag niet eenvoudig beantwoord kan worden. In de media wordt de kwestie doorgaans sterk versimpeld en niet zelden zeer eenzijdig of ronduit onjuist weergegeven. In social media en op reaguurderssites wordt daar dan nog een forse schep bovenop gedaan. Maar ja, je verweren maakt het doorgaans alleen maar erger. Dus ‘wie geschoren wordt, moet stil zitten’.
 
De dominees pleiten voor barmhartigheid. ‘Wie zonder zonden is, werpe de eerste steen’. Een open blik, oog voor grijstinten en ruimte voor hoor en wederhoor helpen ook al veel. En ja, mensen leren soms echt veel van hun eigen aandeel in wat er fout ging.
 
Zie ook het tabblad ‘gedwongen vertrek’ op deze site. Ik heb al velen gesproken, maar kom nog steeds graag in contact met ontslagen bestuurders of voorzitters Raden van Toezicht van zorginstellingen, woningcorporaties en onderwijsinstellingen, die bestuurders hebben doen vertrekken. Vanuit Governance Support, waaraan ik verbonden ben, willen we de problematiek van vertrekkende bestuurders ook vanuit het gezichtsveld van de toezichthouder in beeld brengen.

Dit weekend won Roger Federer zijn twintigste grandslamfinale. Daarmee bevestigde hij opnieuw zijn status als beste tennisser aller tijden. Behalve eeuwige roem heeft die status hem ook honderden miljoenen aan inkomsten opgeleverd. Hij kan dus rustig met zijn vrouw Mirka en hun twee tweelingen per privéjet de wereld rond blijven reizen. En nog een tijdje blijven trainen op zijn buitenverblijf in Dubai.
 
Hij zal ongetwijfeld van die rijkdom genieten. Maar commentatoren wijzen er ook op, dat hij ook altijd lijkt te genieten van het spel. De ​NRC citeert Willander, die opmerkt, dat Federer, ook tussen de punten door, altijd met de bal blijft spelen. ‘Niemand anders doet dat. Niemand anders heeft dat ooit gedaan. En hij doet het nog steeds. Zelfs in de Wimbledon-finale’. En dit weekend deed hij dat ook weer. Even een bal precies in de handen van een ballenjongen slaan.
 ​
Alasdair MacIntyre heeft (in ‘After Virtue’) een beroemde definitie gegeven van een praxis (die te complex is om hier te citeren). Tennis is een voorbeeld van een praxis. In een praxis, stelt MacIntyre, staan de waarden intern aan de praxis centraal en niet de waarden extern aan de praxis. Typische externe waarden zijn status, macht en geld. Dat zijn ook echte waarden, benadrukt MacIntyre, maar ze moeten de waarden, die intern zijn aan de praxis niet gaan overheersen.
 
Genieten van het tennis en van het zo goed mogelijk proberen te spelen is een voorbeeld van een waarde, intern aan de praxis. Een goede praxis kenmerkt zich door een voortdurend streven naar excellentie . Federer werkt  aan het eind van zijn carriere nog altijd hard aan de verbetering van zijn spel. Hij heeft zichzelf na een blessureperiode in 2016 opnieuw uitgevonden en sindsdien alweer drie grandslamfinales gewonnen.
 
MacIntyre stelt, dat bij een goed beoefenaar van een praxis de interne waarden altijd prevaleren. In de sport, in de geneeskunde, in het bestuur, in de politiek, et cetera. En dat een praxis een permanente oefenruimte biedt, niet alleen in het beoefenen van die praxis, maar ook in het zijn van een goed mens. Want het goed beoefenen van een praxis vereist karaktereigenschappen, die ook nodig zijn om een goed mens te worden. En dat is, stelt hij, ook een kwestie van oefening.
 
Toptennis omvat een hele reeks van technische vaardigheden. Maar ook bepaalde karaktereigenschappen. Zoals zelfinzicht, open staan voor kritiek, oog voor de eigen tekorten, zelfbeheersing, om kunnen gaan met tegenslag, sportiviteit, doorzettingsvermogen, moed en dergelijke. Mentaliteit heet dat in de sportwereld. Mentaliteit kan het verschil maken tussen winnen en verliezen. Maar bepaalt ook of je een prettig mens bent.
 
MacIntyre benadrukt, dat in een levende praxis de beoefening daarvan altijd getoetst wordt aan de binnen een waardengemeenschap gedeelde interne waarden. Hij waarschuwt voor de corruptie van elke praxis door commercialisering en bureaucratisering. Dat dat geen loze waarschuwing is kunnen we dagelijks zien in alle topsport, in de vorm van vals spel, doping, ijdelheid, egoïsme, hebzucht, e.d. Maar dat blijft uiteraard niet beperkt tot de topsport. Het vereist sterke schouders om de weelde van de roem, de rijkdom en de macht te dragen.

In het onderzoek, dat ik doe naar het gedwongen vertrek van zorgbestuurders, spelen toezichthouders uiteraard een prominente rol. Als werkgever van de bestuurders zijn zij degenen, die hen soms dwingen tot vertrek. En bestuurders vertrekken soms ook zelf om een dreigend afdwingen van een vertrek door de toezichthouders voor te zijn. Soms zijn bestuurders en toezichthouders het eens over de noodzaak van een vertrek, maar met regelmaat lopen de percepties hiervan ook sterk uiteen.
 
Bovendien verwijten bestuurders hun voormalige toezichthouders nogal eens een grote mate van onzorgvuldigheid bij het tot stand komen van de besluitvorming en bij de afwikkeling daarvan. Geen fatsoenlijk feitenonderzoek, niet doorvragen naar verhoudingen binnen de Raad van Bestuur, geen adequate hoor en wederhoor, onjuiste informatie verstrekken aan de pers, paniekvoetbal, en dergelijke. Soms is men positief. Zoals over de suggestie aan de bestuurder om zich in het proces van vertrek bij te laten staan door een coach.
 
Vanzelfsprekend zijn de verwijten gebaseerd op de percepties van de betrokken bestuurders. Het is goed mogelijk en zelfs waarschijnlijk, dat de betreffende toezichthouders hier op onderdelen of mogelijk zelfs radicaal een andere mening op na houden. Omdat ik ervoor gekozen heb om het proces van gedwongen vertrek te onderzoeken vanuit het perspectief van de betrokken bestuurders, namelijk door middel van een groot aantal diepte-interviews, blijft het perspectief van de toezichthouder onbelicht.
 
Het is niet mijn intentie om in de interviews met bestuurders aan uitputtende waarheidsvinding te doen (hoewel ik hen uiteraard kritisch bevraag). Als ik dat zou willen doen zou ik voor elke casus tenminste een reeks betrokkenen moeten spreken. Het gaat mij juist om de perceptie van de bestuurders. Echter, om toch enigszins tegemoet te komen aan de wenselijkheid om ook het perspectief van de toezichthouder mee te nemen, wil ik ook een aantal voorzitters van Raden van Toezicht interviewen, die dit proces als toezichthouder hebben meegemaakt. Uiteraard zal ik hen eveneens kritisch bevragen.
 
Ik kom graag in contact met ervaringsdeskundigen, die in de rol van voorzitter van een Raad van Toezicht van een zorginstelling, het proces van gedwongen vertrek van een bestuurder hebben meegemaakt c.q. geleid en daar hun verhaal over willen doen. Tips voor mogelijke gesprekspartners zijn ook welkom. Uiteraard geldt ook hier, dat het onderzoek strikt vertrouwelijk is. Het onderzoek zal uitmonden in een boek, waar toezichthouders, bestuurders en anderen hopelijk hun voordeel mee kunnen doen.