In het onderzoek, dat ik doe naar het gedwongen vertrek van zorgbestuurders, spelen toezichthouders uiteraard een prominente rol. Als werkgever van de bestuurders zijn zij degenen, die hen soms dwingen tot vertrek. En bestuurders vertrekken soms ook zelf om een dreigend afdwingen van een vertrek door de toezichthouders voor te zijn. Soms zijn bestuurders en toezichthouders het eens over de noodzaak van een vertrek, maar met regelmaat lopen de percepties hiervan ook sterk uiteen.
 
Bovendien verwijten bestuurders hun voormalige toezichthouders nogal eens een grote mate van onzorgvuldigheid bij het tot stand komen van de besluitvorming en bij de afwikkeling daarvan. Geen fatsoenlijk feitenonderzoek, niet doorvragen naar verhoudingen binnen de Raad van Bestuur, geen adequate hoor en wederhoor, onjuiste informatie verstrekken aan de pers, paniekvoetbal, en dergelijke. Soms is men positief. Zoals over de suggestie aan de bestuurder om zich in het proces van vertrek bij te laten staan door een coach.
 
Vanzelfsprekend zijn de verwijten gebaseerd op de percepties van de betrokken bestuurders. Het is goed mogelijk en zelfs waarschijnlijk, dat de betreffende toezichthouders hier op onderdelen of mogelijk zelfs radicaal een andere mening op na houden. Omdat ik ervoor gekozen heb om het proces van gedwongen vertrek te onderzoeken vanuit het perspectief van de betrokken bestuurders, namelijk door middel van een groot aantal diepte-interviews, blijft het perspectief van de toezichthouder onbelicht.
 
Het is niet mijn intentie om in de interviews met bestuurders aan uitputtende waarheidsvinding te doen (hoewel ik hen uiteraard kritisch bevraag). Als ik dat zou willen doen zou ik voor elke casus tenminste een reeks betrokkenen moeten spreken. Het gaat mij juist om de perceptie van de bestuurders. Echter, om toch enigszins tegemoet te komen aan de wenselijkheid om ook het perspectief van de toezichthouder mee te nemen, wil ik ook een aantal voorzitters van Raden van Toezicht interviewen, die dit proces als toezichthouder hebben meegemaakt. Uiteraard zal ik hen eveneens kritisch bevragen.
 
Ik kom graag in contact met ervaringsdeskundigen, die in de rol van voorzitter van een Raad van Toezicht van een zorginstelling, het proces van gedwongen vertrek van een bestuurder hebben meegemaakt c.q. geleid en daar hun verhaal over willen doen. Tips voor mogelijke gesprekspartners zijn ook welkom. Uiteraard geldt ook hier, dat het onderzoek strikt vertrouwelijk is. Het onderzoek zal uitmonden in een boek, waar toezichthouders, bestuurders en anderen hopelijk hun voordeel mee kunnen doen.

In een advertentie voor een intern toezichthouder werd onlangs de volgende kwalificatie gevraagd: ‘algemene bestuurlijke kwaliteiten, tot uiting komend in een heldere visie op haar relatie tot de kardinale deugden’. Wat wordt hier precies verlangd? En welke opvatting over toezicht zou hieraan ten grondslag kunnen liggen?

De kardinale deugden zijn moed, matigheid, rechtvaardigheid en verstandigheid. De laatste wordt ook wel praktische wijsheid genoemd. Deze vier deugden vormen de kern van de deugdethiek. Ze worden beschouwd als noodzakelijk bestanddeel van alle andere deugden, zoals grootmoedigheid en barmhartigheid. Of de typisch moderne deugd van de integriteit (heelheid of onkreukbaarheid).
 
De deugdethiek is de oudste stroming in de westerse ethiek. De basis daarvoor werd gelegd door de oude Grieken. In de deugdethiek draait het om karaktervorming en het ontwikkelen en steeds oefenen van de deugden. Dat oefenen gebeurt onder meer door het volgen van het goede voorbeeld van anderen (zoals het voorbeeld van toezichthouders en bestuurders). Zo ontwikkel je een bepaald ‘ethos’ (een levenshouding). En zo ontwikkelt een organisatie een bepaalde cultuur.
 
Een van de andere grote stromingen in de ethiek is de plichtsethiek, ook wel regelethiek genoemd. De grondlegger daarvan is Immanuel Kant. Deze vorm van ethiek is zeer invloedrijk in onze cultuur. Je vindt hem terug in gedragscodes en -regels, integriteitshandboeken, en dergelijke. De startvraag van de plichtsethiek is ‘mag dat?’ of ‘moet dat?’ Deze ethiek stelt normen vast, waaraan voldaan moet worden.
 
De startvraag van de deugdethiek is ‘hoe word ik een goed …… (mens, ouder, vriend, burger, bestuurder, toezichthouder, ambtenaar, etc)? Het Griekse woord voor deugd is ‘arete’ en dat betekent ‘uitmuntendheid’. De deugdethiek wordt daarom ook wel het ‘perfectionisme’ genoemd. Er is geen vaste norm, want het kan altijd beter. De deugdethiek is bovendien situationeel. Er is praktische wijsheid vereist om in elke situatie te bezien wat het beste is.
 
Terug naar de advertentie. Een deugdethische visie op toezicht en bestuur van een organisatie leidt dus tot een heel andere omgang met de ethische aspecten daarvan dan een plichtsethische visie. Zwart-wit gesteld: minder nadruk op de regels en meer nadruk op het karakter van de betrokkenen en de cultuur van de organisatie. Een gesprek over de deugden kan daarbij erg behulpzaam zijn. Sterker: dat is eigenlijk onontbeerlijk.

NB. Deze blog staat ook op de site van Governance Support.