Ontslag als bestuurder heeft grote persoonlijke impact

Van de 80 door ons onderzochte casussen van gedwongen vertrek van bestuurders in not-for-profit organisaties is twee derde van deze bestuurders niet teruggekeerd in een nieuwe functie als bestuurder elders. Voor de bestuurders, die jonger waren dan 60, heeft de helft een nieuwe functie als bestuurder gevonden. Van de ontslagen bestuurders van 60 jaar en ouder slechts 13%. De gemiddelde zittingstermijn bedroeg ruim 7 jaar.
 
Dit zijn enkele van de opmerkelijke resultaten uit ons onderzoek naar het (min of meer) gedwongen vertrek van bestuurders, de impact daarvan en de lessen die daaruit getrokken kunnen worden. Hildegard Pelzer, Monika Milz en ondergetekende hebben daartoe 45 bestuurders en 25 (koppels van) toezichthouders geïnterviewd. De lessen zijn verwerkt in het boek ‘Onvrijwillig’.
 
Bijna een kwart van de bestuurders is (min of meer) zelf opgestapt, toen ze aan zagen komen dat er een grote kans was dat ze zouden worden ontslagen. Daarvan heeft ruim de helft opnieuw een baan gevonden als bestuurder. Van degenen die niet zelf het initiatief tot vertrek hebben genomen heeft een kwart weer een functie elders gevonden als bestuurder. Het is dus belangrijk om als bestuurder zoveel mogelijk zelf de regie te behouden. 
 
Een gedwongen ontslag heeft bijna altijd een grote psychologische impact, zelfs als iemand aansluitend weer een nieuwe baan als bestuurder krijgt. Het vinden van een nieuwe balans kost tijd. In een aantal gevallen duurt het jaren voor iemand zich weer min of meer de oude zegt te voelen. Een aantal zegt ook na het ontslag last te hebben gekregen van gezondheidsproblemen. Sommige schakelen coaches of therapeuten in ‘om weer heel te worden’, zoals iemand het formuleerde.
 
Veel van de vertrokken bestuurders kwamen negatief in de publiciteit. Dat gebeurde soms voorafgaand aan het vertrek en kon zelfs de aanleiding voor het vertrek vormen. Vaak ging het vertrek zelf met publiciteit gepaard en in een aantal gevallen gebeurt dat nog eens als de vertrekregeling bekend werd. Bestuurders kunnen hier veel schade van ondervinden en preluderen daar vaak op door zich inschikkelijk te tonen in de onderhandelingen. De impact van de publiciteit op leven en loopbaan is vaak erg groot.
 
De oorzaken van een gedwongen vertrek zijn vaak complex. In het algemeen is het veel te simpel om te spreken van ‘disfunctionerende bestuurders’. De context speelt daarbij een grote rol. Zoals de match met andere leden van de Raad van Bestuur of met de voorzitter van de Raad van Toezicht c.q. Raad van Commissarissen. Soms was dit bij het selectieproces al duidelijk of had dat kunnen zijn. Vaak openbaarde zich dat pas later.
 
Het acteren van interne toezichthouders is van groot belang voor de wijze waarop een bestuurder vertrekt en de impact die dat heeft. Een deel deed dat zeer zorgvuldig, maar er waren ook een aantal raden van toezicht die hierin steken hebben laten vallen en met hun optreden nodeloos leed lijken te hebben toegevoegd. Goed werkgeverschap van de Raad van Toezicht is een thema op zich.